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最佳實踐

華為的成功之道與未來之路

       一個月前,華為發布了2016年上半年度經營業績——華為公司實現銷售收入2455億元人民幣(368億美元),同比增長40%,高于2015年上半年的30%增速,營業利潤率為12%;同樣是在一個月前,2016年財富世界500強出爐,華為的排名前進99名,已上升至第129位。

      再回顧華為過去幾年的業績表現——2013年業績同比增8.5%、2014年業績同比增長20.6%、2015年業績同比增37%...,可以說,“超速”成長和持續超越已經成為華為的一種“常態”。

      而在這一“常態”的背后,正是華為對于價值觀和方法論的堅持——不投機取巧,踏踏實實做事,不懈堅持,持續投入,厚積薄發。其中對于厚積薄發,華為人的理解包含三重含義,即“堅持戰略聚焦,持續戰略投入,不斷戰略突破”,這也成為了華為的成功之道!

      堅持戰略聚焦,不在非戰略機會點上浪費戰略資源

      未來二三十年內,傳統社會一定會演進為信息社會,這是人類社會千年來最重要的轉折。華為預計到2025年,全球將會新增40億的寬帶用戶,同時有超過1000億的物也將被聯接起來,而每個人消耗的流量將達到1.7G/天。這將帶來一個萬億美金市場空間。大數據流量的發展需要更大、更粗、更快的管道,這是華為面臨的戰略機會。

      管道戰略也正是華為公司的核心戰略,是華為前行的主航道。然而僅有正確的前行方向是不夠的,華為深知,必須要幾十年如一日的堅持正確方向,堅持自我批判不斷糾偏,才能厚積薄發。

      所以回顧過去的28年,華為始終堅持聚焦戰略機會點,不搞機會主義,不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。按華為創始人兼CEO任正非的話來說,就是28年來,華為十幾萬人瞄準的是同一個城墻口,持續沖鋒。而在這樣的持續沖鋒下,華為也終于在大數據時代取得了突破,處在世界領先的位置。

      持續戰略投入,聽到大數據時代成功的腳步聲

      說到投入,華為最出名的當屬“研發”投入——過去10年,華為累計投入2400億元進行研發創新,17萬員工中研發人員占比高達45%。與此同時,華為在全球設立了16個研發中心,31個聯合創新中心,加入170多個標準組織和開源組織。截至2015年12月31日,華為累計共獲得專利授權50,377件。

      當然,華為的研發投入并不是盲目追新,而是有兩大驅動力:一是來自產業技術發展趨勢,由頂級技術專家fellow、科技外交家、科學家等探索方向,數以萬計的高級工程師負責實現,另一個驅動力來自客戶的現實需求,近5000名marketing人員,聆聽客戶需求,把客戶最關注的商業上的訴求融入到產品開發目標之中。

      與此同時,華為還將能力中心建立在戰略資源聚集地。例如在俄羅斯的研發中心做算法研究,在法國研究美學和色彩,在日本研究材料應用,在瑞典進行工程能力研究,在印度進行軟件研發,在德國進行高端制造與工程工藝研究等等,即借助基礎研究建立差異化競爭優勢,從而形成利潤的源泉。

      而華為在研發方面的投入,也正是華為整體的戰略投入理念的一個縮影。即華為在聚焦的主航道里用多路徑、多梯次的方式前進,使用投資密集型,來縮短探索方向的時間,形成以快打慢的競爭優勢。

      不過這樣的戰略投入也注定是一個長期、痛苦的積累過程。要知道,無線從推出GSM方案到領跑全球LTE商用,堅持了16年(1997-2013);華為路由器從起步到400G業界領先,則堅持了17年(1995-2012);而芯片設計從研發起步到麒麟處理器規模商用,更是堅持了22年(1991-2013)。還好,如今華為人已經聽到了成功的腳步聲,過去28年來的持續密集投資,讓華為已經成為大數據時代的主要貢獻者。

      其實華為的戰略投入不僅是研發創新,還有管理變革——全面引進和消化了西方企業領先的企業管理工具。從1997年開始,華為19年來持續進行了IPD研發流程變革,供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等,先后有IBM等十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢,使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。而據測算,華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5-2.5%,累計投入管理變革成本400多億人民幣。

      不斷戰略突破,仍需長期堅持艱苦奮斗

      厚積不一定可以薄發,取得突破自然也不是一件簡單的事情。有時候,十年、二十年都沒有突破,比如在X光這一重大發現之前,倫琴已經經歷了26年的漫長學術生涯。所以說,突破是要有戰略定力和耐性的。

      而為了戰略突破,華為選擇堅持瞄準目標,堅持開放包容,吸納不同領域的大量人才。如今,華為業務以遍及170多個國家,全球員工176,000人,其中外籍員工本地化率達72%,華為希望借助思想的碰撞及互相啟發,從而在各個領域里捕獲更多突破的機會。

      與此同時,華為選擇不上市,而是由100%員工持股,從而形成利益閉環,這也激發了員工的持久活力。而華為“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀,更是讓華為員工高度認同多勞多得、天道酬勤的理念,同時認可價值創造、價值評價與分配的機制,這也是華為能夠持續成長,不斷取得突破的關鍵要素。

      未來之路,開放是成功之鑰!

      近兩年,以移動互聯網、云計算、大數據、物聯網、人工智能等為代表的新技術應用正在持續影響著各行業的發展,并拉開了全球數字化轉型的大幕。這意味著企業的商業流程要面向數字化運營進行重構,IT系統要從支撐系統走向生產系統,網絡要走向以數據中心為中心的架構,ICT基礎設施要走向軟件定義和云化等等。

      可見,單一技術并不能支撐企業的數字化轉型,只有業務、網絡、運營系統、ICT基礎設施等的共同支撐才能實現,而在這一過程中,云化無疑是最有效的手段。當然,這里所說的云化,不僅是指云計算技術的落地,即云像水煤電氣那樣,擰開開關,服務隨需而至;還包括企業運營模式、組織體系、企業架構、運營策略等的全面云化。也就是說,如今“云”的滲透度和影響范圍,比絕大多數企業想到的還要多。

      企業云化的結果,就是企業邊界徹底消失,一切封閉被打破,一切盡在開放的連接之中。而開放就意味著能力輸出,意味著聯盟,意味著重新構筑生態圈;更意味著,以后商業競爭并非是單個公司、企業和集團的競爭,也不是某個派系之間的競爭,而是組織和組織之間、標準和標準之間的競爭。

      還好,對于構建開放的生態圈,華為早有準備。因為華為深知,當今世界,新技術層出不窮,市場更是變化無常,華為不可能什么都自己從頭做起,華為也沒有獨吞天下的本領,即使排位世界前幾名的西方巨頭也沒有一統天下的能耐。相反,只有強強聯合,有競爭有合作,企業才能越做越強。對此,任正非先生有一句名言,叫做一杯咖啡吸收宇宙的能量,其強調的是華為與世界進行更多的交流合作,即華為通過開放合作,贏得更多的創新突破機會。

      所以華為選擇堅持管道戰略,聚焦ICT基礎設施,并全面開放ICT能力,為客戶、合作伙伴、開發者提供開放、易用、高效、安全的平臺,包括在成都、蘇州、深圳、北京、歐洲、中東、東南亞等地建設了10多個Open Lab(開放實驗室),聚合了600多家合作伙伴,使能聯合創新,為客戶創造價值;同時還面向開發者,打造創新領先、開放易用的使能平臺,在標準組織、開源社區持續貢獻,以繁榮開發者生態圈。

      面向未來,華為提供的可能是“太平洋管道”寬廣的數字平臺,是一切ICT基礎設施數字傳輸的平臺。在這個平臺之上,華為仍將廣泛開放能力,引入資源,構建平臺化的生態系統。華為還可能成為一家聚焦IaaS、開放PaaS的平臺公司,圍繞越來越寬的“主航道”,聚焦在戰略突破口,繼續在信息社會領跑。可見,開放不僅是當前華為的大戰略,更是未來的成功之鑰!

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