事業合伙人薪酬激勵體系建設

企業可能面臨的困惑

隨著“工業4.0”和“互聯網+”戰略的啟動,“對客戶要極致的好”&“價格還要不能提升或者更低”等新時期生存法則應運而生,多數處于轉型升級中的企業,不但面臨戰略調整、商業模式創新等難題,還要應對“業績增長變緩、轉型進度受阻、人心渙散缺乏動力”等現象帶來的“新常態”,企業的經營者、職能總監們需要快速找到有效方法,解決一系列的困惑與難題:

                                                                                  
· 職能總監的無奈:要實現“對客戶極致的好”,企業要投入大量的額外精力探索轉型模式、改進產品、改進服務水平,必須要求員工不斷創新突破、不斷改進運營與管理水平,如果不增加工資收入,員工憑什么要做額外努力?

· 企業股東們不滿:要面對“價格還要不能提升或者更低”的挑戰,企業就必須不斷壓縮生產成本、運營成本、做一些“在干毛巾里擰出水來”的成本削減工作,股東收益也會減少,哪里還會愿意再拿一塊一潤增加員工收入?

· 經營團隊的兩難:由于市場定位、業務模式、組織體系、價值體系調整,原有的傳統激勵機制、薪酬激勵體系無法應對組織動態變化,難以對員工的真實貢獻有效回報與激勵,企業需要員工先“免費”付出,等待建立新激勵體系,員工憑什么愿意?

· 股權激勵的困境:由于涉及多個利益群體的博弈,即使好不容易獲得股東、主管部門同意的股權激勵方案,既不可及、又不可控的門檻指標往往導致骨干員工心中期望的“蛋糕”美好而遙遠,失去有效激勵,有沒有更好的替代方案?

· 互聯時代員工的訴求:移動互聯時代,90后骨干的出現,員工的創新、創造能力和自主文化成為企業的核心資源,員工的獨立性、共創共享意愿成為主流,員工也容易掌控工作主導權,如何能夠確保風險可控的情況下,與員工建立“背靠背的信任”,共創共贏?

 ……

面對這些挑戰,傳統的激勵方法、薪酬體系幾乎難以招架。包括海爾、萬科這些曾花重金引入國際頂級科學薪酬體系的企業,也不得不開始尋找創新的、真正有效的激勵途徑。其中,萬科的“事業合伙人”、“項目合伙人”機制的成功,引起了企業家們的廣泛關注。

“事業合伙人薪酬激勵體系”為什么是轉型利器

1. 企業轉型升級的系統阻力與失敗陷阱

· “轉型發展失速”與“轉型系統阻力”

·“ 發展動力缺失”與“創新驅動機制”

· 轉型創新需要“背靠背”的信任基礎

2. 動態互聯時代對傳統管理邏輯的顛覆

3. 轉型企業為什么認同“事業合伙人體系”


· 從價值平衡的角度認識企業的本質

· 價值鏈體系與“事業合伙人”本質——“天平是平的”

· 確保“事業合伙人體系”成功的基礎——基于三維價值鏈的薪酬激勵體系

4. 如何有效建立“基于價值鏈的薪酬激勵體系”

· 轉型企業薪酬激勵體系的基本理念與目標:共創、共享、共擔,實現《SVB》

· 轉型組織薪酬激勵機制的基本原則與任務:“三維一體”與“四個有效”

· 基本路徑與方法大畫面:《基于價值鏈的薪酬績效激勵天平模式》

· 轉型企業薪酬激勵體系的三個層級的系統協同

5. 建立“事業合伙人薪酬激勵體系”的基本流程與方法

如何建立與轉型戰略協同的“轉型薪酬戰略”

1. 挑戰:薪酬體系咨詢過程中常見的陷阱(五模糊)

·薪酬理念模糊

·激勵目標模糊

·指導原則模糊

·關鍵行為模糊

·單元/部門角色模糊

2. 薪酬戰略框架與“戰略解讀”的核心任務

·企業經營戰略與薪酬理念方針

·企業業務戰略與企業薪酬目標

·企業職能戰略與企業薪酬策略

·集團戰略舉措與薪酬戰略舉措

3. 激勵天平框架:建立總體的薪酬激勵規則

4. 如何建立總部層面的“事業合伙人”考核激勵規則





如何建立與轉型組織績效相同的“組織薪酬機制”

1. 轉型戰略轉化為組織執行力的“三條鏈”

·組織單元/部門薪酬機制梳理框架

2. 縱向價值鏈與戰略一致:承接總部戰略目標的價值澄清

3. 橫向價值鏈與組織協同:“通、強、有力”的價值澄清

·各業務單元的“轉型價值鏈”梳理澄清

·各轉型價值鏈環節/功能價值目標澄清

·各業務單元/職能部門價值目標梳理澄清

4. 支撐戰略一致和價值鏈競爭力的單元/部門組織績效體系

5. 如何建立單元/部門級組織績效與薪酬激勵機制

·單元/部門組織價值評估與回報激勵機制

·單元/部門級“事業合伙人”薪酬激勵機制





如何建立與行為改變協同的“員工薪酬激勵體系”

1. 挑戰:傳統薪酬激勵體系的轉型困惑

·員工努力工作與達不成的組織績效

·舊的“指路明燈”“引領”員工不轉變

·文化與“心智模式”阻礙員工轉變

·與轉型組織績效脫節的“完美薪酬體系”

2. 轉型企業員工薪酬激勵體系成功的標志——員工行為協同、有效

·路徑:有效承接組織激勵機制的員工行為激勵“四條鏈”

·標志:“事業合伙人”的“四條鏈”是否清晰、落地、共識

·關鍵:“組織激勵機制”與“員工薪酬激勵體系”的對接

·難點:如何選擇確保轉型“價值天平”平衡的支點

3. 如何構建與組織績效激勵、傳統方法承接的崗位價值評價體系

·確保企業價值、組織價值與崗位價值評定的有效銜接

·縱向戰略、橫向價值鏈、持續發展三維度與崗位價值

·公司戰略舉措、人才戰略、競爭策略與崗位價值評定

·崗位價值細分指標:基礎價值、核心價值、動態價值

4. 如何建立與組織績效激勵機制協同一致的“員工薪酬激勵體系”

·構建承接組織薪酬機制的“崗位層合伙人”薪酬激勵機制

·基于公司資源現狀與文化特性的薪酬激勵資源澄清、創新

·基于崗位價值細分設計員工薪酬組成與激勵機制的內涵

·設計符合企業薪酬策略與員工需求的“行為要素薪酬體系”

5. 如何確保“員工薪酬激勵體系”的有效性、準確性、共識度

·有效方式:“量身定制、共同創新、教練輔導、持續改進”





影響“事業合伙人薪酬激勵機制”的“五大”基礎問題

轉型企業“事業合伙人薪酬激勵體系建設”-圖02-五大基礎問題                                  

1. 股東利益平衡問題

·如何設計共識目標與機制

·與股權激勵的區別與優劣

2. 管控理念轉變問題

·如何實現有效控制與活力的平衡

·如何處理管控流程、權責的關系

3. 組織結構轉變問題

·“事業合伙人”與傳統合伙人的區別

·事業合伙人機制與事業部體制的關系

·如何保證大平臺、小公司的共同優勢

4. 企業文化轉變問題

·高層團隊對互聯網經濟的理解

·對員工在企業的決定因素的觀念

5. 核心隊伍建設問題

·合伙人隊伍標準建設

·合伙人選拔機制建設

·發展機制、晉級機制




企業獲得的收益

幫助企業實現:轉型戰略解讀準確有效、企業薪酬轉型戰略有效、組織薪酬激勵機制有效、員工薪酬體系協同有效。

并明晰以下問題:

·為什么用合伙人機制

·合伙人機制的驅動力

·如何驅動轉型價值增長

·如何驅動員工行為轉變

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